Solución CS Negocios Eléctricos

Diagnóstico
Entorno Externo
Mercado: Tendencia a la importación
Ventaja competitiva: Precio bajo vs productos asiáticos
Modelos: ciclo corto de vida al ser mercado maduro; por falta para reemplazo de piezas y mejoras funciones en nuevos productos de bajo precio.
Clientes no respetan (paro en producción) Stocks obsoletos, debido a falta de planeación.


Proveedores     ---    Fábrica (N.E)   ---   Grandes Cadenas 
     Productos Importación                                       Mayoristas, Tiendas detallistas
                     Producto Terminado
                     Materia prima
     Nacional
                    Materia prima

Clientes presionan a bajar precios ya que hay productos sustitutos importados.

Grandes cadenas son el 43% de Ventas:
Proponen un precio inferior al ofertado por N.E pero superior al de asiáticos por respaldo.
Rentabilidad en bajada por costos incurridos: Stock obsoleto (Cambio en proceso productivo e importación) y Costos ocultos por cambio de modelos

Posibilidad de Maquila según se obtenga costos reales más plus vs. productos asiáticos.

Punto Muerto = (Gtos Comerciales + Otros + 30% Cto Vtas) / Rz Margen ((Vtas - Cto Vtas*0.7)/Vtas)
                                   5771.2/0.61 = 9461 dólares
Margen de Seguridad = (Ventas - Punto muerto)/ Ventas * 100 = (10456-9461)/10456 * 100 = 9.5%

Necesidad de conservar Grandes Cadenas 
Paso lento de la producción a la importación con Grandes Cadenas
Productos 60% existencias obsoletos que se tendrían que reconvertir o provisionar.

Cuentas por cobrar:
       Ventas/año = 10456/360 = $29,04/día   --- Cuentas por cobrar/29.04 =  197 días (medio año)

Estrategia a Seguir
Dudosa calidad de productos importados
Difícil conseguir por N.E lugares más baratos donde producir

Maquinaria posible de venta, cuya depreciación sería Costo Hundido si se cierra fábrica

Aumentar Ventas para mayor rentabilidad, y disminuir costos de producción, ventas y administración para ser más eficientes.

BALANCED SCOREDCARD

Dirección y Liderazgo

Ética - Liderazgo - Unidad

Fundamentos de Ética, Ciencia para incrementar la humanidad en el hombre;  es un proceso de búsqueda de la felicidad a medida que se vive. Distinto del actuar bien moralmente.

Claves del Liderazgo:

* Motivos trascendentes            
* Motivación racional por motivos trascendental
* Dimensiones de organización (Unidad)
* Dimensión del directivo (Cualidad de Liderazgo: Formación de colaboradores)
* Autoridad, ejemplaridad especialmente en uso del poder.

Esquema del Camino a Unidad 
  * Simpatía en el Liderazgo (Servicio al otro)
  * Empatía conocer al otro y de sus necesidades
  * Concordia

Otro esquema
  - Extasis, apertura a los demás (otros)
  - Unión, otros yo mismo (semejante)
  - Inhesión, querer lo mismo (identificación)

Balanced ScoreCard

Sostenibilidad en el Tiempo:
* Resultados económicos son la consecuencia final de la dirección empresarial.
* Su logro en el tiempo depende de la consideración de variables no económicas.

Indicadores del BSC no tienen base intuitiva, sino una selección de indicadores basada en un modelo de negocio bajo relación Causa - Efecto.

Estrategia (Conocimiento interno y externo - Entorno) ----- Resultados Futuros 


Diseño e implementación estratégica
Problema de visión,  sólo 5% de empleados la entienden.
Problema de dirección
Problema de recursos
Problema de actitud

Balanced ScoreCard
Herramienta de control para evaluar la estrategia de empresa a través de resultados logrados.
Dirige la gestión empresarial a través de la evaluación de las acciones y decisiones empresariales,
desde distintos frentes de la misma.


                          Procesos operativos
Recursos                                                        Servicios al cliente              Resultados
                         Procesos estratégicos 
                          o de innovación
     Largo plazo                                                Satisfacción o no                ROI, ROE, ROA (indicadores)


Planteamiento de fondo: Alineando la organización alrededor de estrategia.
Procesos de BSC mueven recursos y energías hacia estrategia.
Estrategia: Personal, Recursos financieros, Tecnología, Equipo directivo.

Sesgo en valoración de estrategia;
Estrategia                                      Resultados
                    Centrar atención 
                        segmento
                 Buscar competencia

Iniciativas estratégicas, lo que se debe cambiar

Describe y operativiza visión

Permite generar valor agregado
    Mayor aceptación de clientes
    Mejores procesos
    Actitud al aprendizaje

Perspectivas: 
Financiera, mide consecuencias económicas de decisiones de organización. Todos los objetivos de otras perspectivas deben vincularse.
Cliente, generan valor al cliente y segmentos de mercado donde empresa compite; satisfaciendo cliente.
Proceso Interno, claves para la realización estratégica. Traduce proposición de valor en operaciones internas.
Aprendizaje y Crecimiento,  Recursos claves para mejorar, acciones para desarrollo del personal y tecnología soporte del valor agregado a generar.

Fuentes para indicadores:
Rentabilidad del Cliente: Cuota de mercado, Adquisición cliente, Satisfacción del cliente, Retención del cliente.

Pasos                                                                      
Identificación de Necesidades    Mercado    
Proceso de innovación :  Producto     Fabricación                                           
Servicio de Post Venta:  Entrega        Satisfacción

Perspectivas:: Objetivos     Indicadores    Metas  Acciones

Miembros entiendan como impactan sus acciones en objetivos de empresa
Cadena de acciones hasta llegar a resultados económicos

Poder de Indicadores
    Influyen en atención y conducta
    Asociada a evaluación
    Hacen lo que se controla

Criterios adecuados de selección y control

Implementación del BSC

• Equipo de trabajo
• Explicitar la estrategia
• Introducción idea BSC
• Elaboración de mapa estratégico
• Definición indicadores
• Revisión
• Soporte de información

                                          
                                                                  

Solución CS Alsesa

Abastecimiento Tiene que ver con sistema formal: Sistema de producción y distribución.
Mala gestión del abastecimiento (No es problema de calidad de materia prima, ya que están rebajándola)
Hay un problema respecto de las necesidades de producción, contando con esa materia prima.
Previamente podrá haber problema con proveedores o ventas fuertes no previstas (El equilibrio se está manipulando)

Consumidores: Misión Externa
Las acciones implican un tema legal; hasta ahora los clientes desconocen la composición y son renuentes a quejarse y hacer valer sus derechos.
No se cubren las necesidades según una satisfacción real; la calidad nutritiva es baja.

Nacher (Director General) se avoca a publicidad, estando preocupado por aumentar Ventas Lo cual no es el verdadero problema.
Petit (Fabricación) cree solucionar la dificultad de abastecimiento disminuyendo consumo de materia prima por envase, y así abaratando los costos. Que implica dudas sobre sus valores directivos.


El personal está tendiendo a un aprendizaje negativo ya que no hay confianza en dirección. Fallo en la estructura real y Misión Interna.

Criterios
Eficacia OK
Atractividad, aprendizaje operativo (capacidades) (Positivo)
Unidad, aprendizaje evaluativo (Negativo) No hay un esfuerzo por el bien

Solución CS Promturist

Unidades de Negocio:: Cadena de hoteles (2 estrellas)
Beneficio en función de servicios "extras"
Segmentación: Familias con hijos
Visión: Calidad en servicio brindado y diferenciación uniforme
Estrategia: Atraer con precio bajo y ofrecer servicio de calidad uniforme a través de cadena

Sistema de Control Estratégico
Herramienta: Presupuesto
Estructura: Centro de responsabilidad de beneficios
Indicador: (Beneficios extras - Gastos extras) = Beneficio    -- Controlado por Director del Hotel
               Otros : Estancias ocupadas (pesetas), encuestas

Costos por Pensión: Estancia + Desayuno, Almuerzo y Cena  =  Punto Muerto

Sistema de incentivos en función a Beneficios Extras.

Cómo presupuestan
* Definen los estándares (Sólo Loris - Dir. Cadena Hotelera) según Históricos reales y experiencia, donde debería intervenir los directores de hoteles, a fin que haya motivación y compromiso.
       Periódicamente revisados y ajustados.  Ni muy altos, ni muy bajos.

Organización 
Gerente General de la Corporación, Millán
 mide por Cuenta de Resultados
 (Ingresos Pensión Completa - Costos de Pensión Completa + Ingresos extras - Gastos Extras)
Estos últimos eran gestión de Loris,
quien controla a Directores de hoteles
 mediante (Ingresos Extras - Gastos Extras)

Variables clave: 
Personal (Director de Cadena, capacitación)
Ambiente, instalaciones
Calidad (Publicidad, reparación)
Servicios extras

 No se está cumpliendo con la misión:
    Director Hotel::                             Presupuesto               Real
                         Ingresos Extras           18914400          16228890    (2685510)
                         Gastos   Extras           28755000          29916180    (1161180)
                                                                                             Total =  3846690
    Asignado::     Gasto Repartidos        24435360          20509460    (3925900)
                                               Quedando aparentemente "compensado"
* Gasto discrecional, sin impacto en negocio a corto plazo.

Preocupación de Loris: "Que comprendan la filosofía del negocio"
                      Habiendo mala gestión

Control Estratégico:
* Financiero: Presupuestos
* No financiero: Índice de corto y largo plazo (Respecto a cambios en la estrategia)

Beneficio: Indicador, consecuencia y resultado
Con variables claves de:  Personal, calidad de servicio, satisfacción del cliente, servicios extras e instalaciones.

Solución CS Socia a Tiempo Parcial

Entorno Externo
Mayor papel de departamentos jurídicos internos de las empresas
Más competidores
Disminución de ventas, y menores ingresos de socios


Promoción o no a socio de 3 asociados candidatos.
Según criterios: Eficacia, Eficiencia, Consistencia
Stewart (Descartado de promoción)
Brower (Aprobado)


Julie Ross promover (a Tiempo parcial o completo) o no promover.
Según el criterio filtro que evite el aprendizaje negativo y asegure la unidad; dentro de las mejores alternativas factibles. En este caso particular refiriéndose a la Calidad Personal y Relación con Cliente (Confianza)

Solución CS Johnson and Johnson (B) 2° parte - Gobierno del Cambio

Preocupaciones de Pete Ventrella

1.- Cuestiones específicas 
                Propietario de inventario de almacenes, relacionado con diferencia de opinión con Ethicon (p. 12)
                Condiciones de crédito y pago / diversidad procedimientos, prácticas y compromisos
                Presentación de programas de crédito y pago a clientes, empresas y HSG


2.- Grandes cuestiones 
 A) Sociedad a constituir ... necesidad de personal experto
 B) Hacer de HSG una empresa atractiva: Contribución
        1. Cómo distinguirla con relación al impacto por el desarrollo de productos y esfuerzos comerciales de la Empresa
       Servicio al cliente
        2. Cobrar en base al costo o incluyendo margen de beneficios/ rentabilidad
      Margen de beneficio, ya que hay un valor agregado - Centro de beneficios (Motivación de Empresa)


3.- Diferencia de opinión con Ethicon
            Propuesta vs Desarrollo de capacidad de atención integral con identidad J&J
   $ 3 millones   - Sistema Distribución (Ethicon)  vs  Satisfacción del cliente en 3 ds con inventario idóneo

Solución CS Johnson and Johnson (B)

Entorno: 

   Mayor involucración gubernamental en pago

   Tendencia a la baja de costos

   Tendencia a integración 

Decisiones de compra en jefes comerciales ya no en médicos | Clientes 

Atención a etapas de distribución y comercial en vez de I+D | Competidores

Adaptación de Estrategia

Cada Unidad decide su plan de acción

Respetar autonomía descentralizada

   

Servir mejor a los clientes

Solución CS Johnson and Johnson (A) 2° parte

Iniciativa Estratégica/Elementos

Estrategia de Negocio, Objetivo Específico, Misión Externa,
Estructura Formal, Estructura Real, Misión Interna, 
Valores de Dirección, Estilos de Dirección, Sistema Formal.

                

Mapa Estratégico
Indicadores
 Consistencia (aprendizaje evaluativo)
  Eficiencia (aprendizaje operativo)
  Eficacia (beneficios económicos)
Iniciativas Estratégicas
Objetivos y relaciones causales

Solución CS Johnson and Johnson (A)

Diagnóstico Estratégico 

 - Descriptivo, dimensiones y propuestas                       Síntesis

 - Diagnóstico descriptivo                                              Integral

 - Dimensiones (Coherencia)

 - Propuestas de valor (Congruencia)

 

Dimensiones              Propuestas de Valor

Competitividad      OK                        Consumidores           OK

Atractividad            OK                           Productores              OK                                    

Unidad                 OK                        Directivos                 OK     

Control Estratégico

Sistema de control

Partiendo tradicionalmente de indicadores financieros y no financieros

Y basándose en castigos y recompensas según corresponda

Se inicia cuando hay delegación o sea descentralizando en principio.

Fases en Planeamiento de Delegación (Pablo Ferreiro)
Marco Formal de Delegación: Quién realiza qué en cada unidad de negocio

Definir campo decisional:
Ámbito de decisiones que tomará             Opina, expresa su                              Le compete
el delegado y criterios de actuación           comprensión

Establecer las reglas de juego:                   Interviene y manifiesta                       Le compete
Sistema de evaluación y control                 su aceptación
y de incentivos (remuneración)

Balance Organizacional 

                                 Motivos Extrínsecos        M. Intrínsecos          M. Trascendentes
Que da la empresa             Sueldo                      Desarrollo                Compromiso  

Que da el Trabajador         Trabajo                     Iniciativa                    Lealtad

Coexistencia entre Estructura de Control  -  Estrategia  - Control


Estructura de un Sistema de Control
Centros de Responsabilidad:
1) Costos          2) Ingresos        3) Beneficios       4) Inserción

Utilización de precio de transferencia para el cobro de productos y servicios internos entre unidades de negocio. Ya que interesa maximizar el beneficio de partida con lo cual se hace difícil de fijar.

Proceso de Control
Establecimiento de objetivos para determinar división de Unidades de negocio
Ejecución de objetivos
Medición de resultados obtenidos
Análisis e interpretación
Acción de control

Cómo Medir Objetivos
Indicadores de Gestión; Costo/Beneficio
No se puede medir, no se puede controlar
Debe existir congruencia entre objetivos e indicadores
Indicadores están ligados al sistema formal, por lo que serán relacionados al sistema de incentivos

Control - Costo? - Controlar variables llaves del negocio

Tipos de Indicadores
*Contabilizables: Impacto medible en Cuenta de Resultados
*No Contabilizables (pero cuantificables) medibles, pero sin relación directa con resultados (% participación de mercado,  % de ausentismos)
*Formalizables (pero no cuantificables) estar mejor o peor que.

Control Estratégico a través de los indicadores y medición, debe dar la pauta para la creación de valor en Organización, cómo:
     Continua adaptación de la empresa a su entorno.
     Alto grado de competitividad (productos/servicios con eficiencia relevante)

Finalidad del Proceso de Control: Sistema encamine a Objetivos


Eficaz si Control en corrección a priori,  enfocándose en factores claros


Hacer productivo el Sistema de Control
Control vinculado a planeación y objetivos
Sistema de control se implante para medir decisiones correctas, objetivos relevantes para el propósito.

Donde centrar Atención
Medir desempeño de áreas clave a costo mínimo
Ayudar en acciones correctivas antes que surja los problemas

Dimensiones del Control (Amat)
   Control Estratégico y Gestión operativa

Misión Interna y Control 
   Eficiencia, asegurar anticipación a cambios del entorno
   Mejor forma que garantiza la motivación e identificación con objetivos de la empresa - Auto control en acciones y decisiones.

Variables que condicional el SIC
Entorno: Adaptación para permanencia
Objetivos: Rentabilidad, Crecimiento, Social y medioambiental
Estructura organizacional
Cultura de empresa

Instrumentos de control
   Herramientas de planificación a largo plazo
   Presupuesto a corto plazo exacto para objetivos cuantificables.

Difícil alineación a objetivos

Solución CS Castañer parte 2

HISTORIA

'70 "Indigencia Total"

Cambio a colores 

Agregada en embajada: Contactos en Dinamarca (Exportar)

Incendio fábrica: Recuperan rápido por seguro

Faig: Ex fabricante de alpargatas que ayuda con nuevos colores y modelos

'74 Yves Saint Laurent encarga modelo nuevo con tacón (Hermanas Domínguez) 

Heilane (francés): Enseña hacer alpargatas con tacones.

Se accidenta Lorenzo (propietario)

Aparecen italianos y alemanes

Isabel - Creativa
Lorenzo - Tenacidad (Capacidad de resistir), Empresario (Sentido estratégico)
                Aventurero, cree en riesgo

1985 - 1986
Isabel tiene dudas: Entrar o no a USA, dado la competitividad y sustitutos.
                            Diversificar o no para desestacionalizar.


INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Hijos en cargo sin mando, que deben ser preparados para sucesión con tiempo según su capacidad
Antonio - Comercial
Luis - Producción

Profesionalización (Contratación externa),  funcionando sólo si se establece un protocolo.

Cambio en la curva de valor

Abrir tiendas en EE.UU a la par que seguir con UNISA


Desarrollar marca para reducir la vulnerabilidad e incrementar protección por medio de franquicias en España y USA.


Desarrollo de mercado de "Divos" en Italia


Base del negocio ha sido la constante innovación, según gusto del cliente.
Alianza zapatos de cuero para desestacionalizar.

Solución CS Castañer parte 1

Alpargatas (yute, lana, soga) para exportación en un 90%
Pasó de ser un producto de campo a uno suntuario de verano
Difícil adaptación de capacidad productiva a otros artículos para lograr desestacionalización invierno.

Ventaja competititva elegida: Diferenciación (Innovación constante por Isabel) 

* Producción: Banyoles y Castellón con baja rotación; Negocio estacional | Producción, septiembre a febrero. Distribución, febrero a mayo. Usuario, mayo a septiembre.
* Comercial: Distribuidores | USA 3   Italia 3   Alemania 1   Francia 1   España 1
  Mercado Estadounidense
  *Hay inversión por parte del distribuidor

  * Ahorro, ya que sólo son costos variables

  * Producción uniforme

  * Cobranza con menos morosidad 1.5% vs  12% en España y 25% del Sector

Riesgos por Políticas

    Distribución

         *Riesgo de Concentración USA (Anx 7) 1981: 700 000  1985: 246 000  disminución 454 000
         *Desconocimiento del mercado:
                            Zapatillas que disponía a 1500 ptas. se les cargaba 40%  de arancel = 2100 ptas,
                            Adicionalmente 100% del mayorista = 4200 ptas, y 100% más del minorista = 8400 ptas.
                          Llegaban finalmente al público a 9000 ptas.

    Mono Producto
         Modelo de negocio estacional,  gastos fijos altos.
         Riesgo plazos para campañas.

Liderazgo

Ejercido por cualquiera | Se puede desarrollar según esfuerzo y tiempo

Implica

Dirección en base a un sentido

Fomenta los motivos trascendentes

Reconocimiento de autoridad

Ejemplaridad

Proactivo (Planificador)

Asume toma de decisión

                Desarrollo de personas más importante que lograr resultados planteados

Solución CS Sumesa

Comisión

Miembros      Huertas/ Informática (Jefe) 
                     Cárdenas/Informática - Huertas -Controller (Rodríguez)
                     Paredes/Gestión - Rojas - Controller (Rodríguez)
                     Aguirre/Des. y Expansión (Ramírez)
Propósito                 Informe Detallado

Revisado por          Camino  | Rodríguez y Ramírez

Hechos

Aguirre quiere hablar primero con Ramírez sobre lo que ha encontrado y plantear sugerencias (Lo hablo previamente con Cárdenas)

No comparte información en grupo

Cárdenas secunda a Aguirre en retener datos

No consulta a Huertas

Paredes pasa información parcial a Rojas

No  debió hacerlo

Rojas se comunica con Rodríguez quien tenía intención de hablar sobre puntos con Ramírez.

Solución CS Conalsa

Descentralizar
Para qué       Decisiones se tomen al nivel que corresponda   | Consecuencias: Buscadas o No buscadas     
Requiere       Gente con formación directiva (Dicha organización no se presenta en la empresa)


Reunión

         Estrategia

                        Presupuestos

                                             Re - organización (delegaciones)

                                                                                              Jefes (responsables/ delegados)

Hechos

Presión por definir inmediatamente delegados

No se aplica la descentralización, porque la decisión no la termina tomando el jefe de obra sino el director general.

Perfil de Alicante

         Gran expansión de negocio

         Difícil conseguir Mano de obra y subcontratistas

   Delegado 

        Joven con experiencia, Empuje, Juicioso para decisiones difíciles

No se cuenta con alguien para el puesto,  así que podría asumirlo Macías.

Reingeniería

Rediseñar: Optimizar
Medir respuesta: N° de pasos a seguir 
                          Medios a través de los cuales se realiza (Posible costumbre arraigada)
Estructura - Quién lo hará? Cómo? Qué se necesita? 
Pick low-hanging fruit: Elegir el fruto maduro, Empezar por lo más fácil.

Reingeniería

Proceso de Rediseño
1° Identificar procedimiento crítico
2° Describirlo
3° Propuesta de simplificación del procedimiento crítico
4° Exponer beneficios de procedimiento simplificado


Para analizar el procedimiento en cada actividad, según su relevancia se utiliza una herramienta de simplificación:
Funcionales
Flujos de Datos

Diagramas:

   *ANSI: Etapas de revisión, Traslado, Espera, Demora, Tiempo, Repetición, Participación Personal/Recursos, Actividades de control o no.

   *Bloques: Participación de áreas, Retroceso en flujo del procedimiento, Flujo del procedimiento regresa sobre áreas que ya pasó, Repetición de actividades, Número de actividades para llenar un formulario

Océanos Azules y Rojos

Sector de Crown Cork:
Poco atractivo
Proveedores y Clientes con alto poder de negociación - Efecto "Sandwich" 
Baja tasa de crecimiento 

Posicionamiento Estratégico Genérico;  
Liderazgo en Costos - al ofrecer envases estándar en hojalata 
Diferenciación - por la asesoría brindada por la fuerza de ventas
_________________________________________________________________________
Kin Chan, Renee Bourgnee

Océano Rojo:  
 * El competidor líder define la línea de tácticas en la situación presente del sector. 
 - En espacio actual
 - Vencer competencia
 - Explotar demanda existente

Estrategia de Crear Océanos Azules

 * Salir de la frontera como una nueva forma de competir según unos nuevos clientes
 * Innovar por benchmarking
- Industrias alternativas no existentes actualmente
- Espacio desconocido o crearlo, no aprovechado creando Demanda y Rentabilidad
- Pierde importancia la competencia
- Búsqueda de no clientes
- Captura de nueva demanda
- Brotan de océanos rojos

Movimientos Estratégicos

 * Ni las compañías ni industrias son la mejor unidad de análisis para estudiar raíces del crecimiento rentable

 * La unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico.

Innovación en Valor           * Piedra angular para lograr salto cualitativo
 * Creación gradual de valor             * Alinear innovación, precio y costo.

Análisis de Procesos

Propósitos de Organización
    *Consecución de objetivos primordiales, eficientemente
    *Canales de comunicación
    *Evitar duplicidad de tareas
Organización como ente dinámico respecto a lo social, económico, y tecnológico.
   
Se debe establecer
   *Estructura orgánica y organigrama
   *Cargos y funciones administrativas
   *Normas
   *Procesos y subprocesos
   *Máquinas, equipos, herramientas requeridos
   *Infraestructura
   *Recursos humanos

Para dar un servicio vinculado a:

         Sistemas, Recursos, Procesos  y Capacidades,

 y estos relacionados a: 

Entorno, Misión - Visión, Estructura, Funciones y Cultura

Criterios Generales de Toma de Decisión

Criterios marginales

* Eficacia: Impacto/repercusión económico previsible que se producirían por aplicación o puesta en práctica de una alternativa
* Eficiencia: Efectos previsibles en la capacidad de operar y en calidad de decisiones directivas como consecuencia de implementación de alternativa. Deriva en eficiencia económica.
* Consistencia: Valora impacto previsible en confianza mutua presente en la organización y la calidad de los partícipes. Considerarlo como filtro previo para descartar las alternativas que podrían generar daño pernicioso por su inconsistencia.


Desarrollo de Casos

*Análisis de Diagnóstico Estratégico
*Formulación Estratégica / Planificación Estratégica
     Iniciativas
                 En un sólo elemento o pocos
                 Integral o compleja

E - Business

Solución CS Geobsa

Diagnóstico 
*Comunicación ascendente
*Interferencia, opuesto a consultar
*No trabajo en equipo
*Delegación solo en asistente
*Cuestionado - Falta de competencias ejecutivas y liderazgo
*No coordina

Alternativas
*Capacitación en competencias directivas: Hablar (Tema concreto)
*Promoción: Jefe de compras - Andalucía: Sala (Antiguo en puesto 12 años), Murcia: "alguien"
*Reuniones "Benchmarking" Análisis para aprendizaje con colegas
*Re-estructuración (Formal) Precisión de funciones
*P.E coordinando con Sala y éste con los Jefes de Obras
*Despedirlo

Solución CS Crown Cork and Seal E. Interno

II. Entorno Interno

1. Política de shock (Pág. 13)
   
   * Despidos masivo de directivos - 24% de la nómina (Que no agregaban valor a la organización - Existiendo nepotismo) Esto mejora la moral de los que quedaron.
   * Centraliza la contabilidad - Cada planta se convierte en centro con un Responsable de rentabilidad
   * Detiene la producción - Existían excedentes de stock que deben ser vendidos.
   
   Determinando Posicionamiento:
    Liderazgo en costos (Reducir, por escasos recursos),
    Diferenciación (Servicios, soluciones al cliente: Tapas, envases, otros)
   
   *Financiera: Paga deuda a corto plazo (Obtener liquidez), Compra acciones preferentes, Deja de repartir dividendos.
   
   
   
2. Estrategias funcionales

• Producto: SOSTIENE ESTRATEGIA Fabricar lo que hacen mejor, referente a hojalata - Tapones coronas - Envase A - Envase B
  En los '60 aparece material de hoja de fibra para el mercado de envases de aceite, donde Crown tenía el 50% de participación. Sin embargo abandona el negocio porque se requería inversión en dinero, tiempo y competencias - capacidades con las que no contaban.
• I+D: Son seguidores (Esperan al pionero) Que resultará si el sector no presenta muchos cambios tecnológicos. Se orientan más bien a solucionar problemas de clientes. Sustituyeron el caucho por plástico.
• Comercial y Distribución: Fuerza de ventas especializada. En contacto con I+D. "El cliente siempre tiene la razón".
  Descentralización (26 plantas en EE.UU; otras en el 3° mundo)
  En el extranjero cuentan con protección fiscal durante 10 años, como incentivo a inversión.
• Finanzas: META de Volumen de ventas 1.000 millones (De lo cual se encuentran cerca). Valor de acción a  $ 60 (Están en $2.84; lo cual aumentaría si se consiguieran más beneficios o se redujera el número de acciones) Se ha mejorado el apalancamiento financiero.

Sistema Integrado de Información y Tecnologías Aplicables

Ejemplo de Producción a Pedido

Tipos de SI

Capa de Procesos Independientes

Tecnologías de bajo costo y alto Impacto

Pasos para implementar software a la empresa

Ejemplos de Aplicaciones

*Zoho CRM: Seguimiento personalizado. $12 Básico - $80 al mes

*Shop Factory: Tienda virtual. $ 20 al mes

*Drupal

*Joomla

Niveles en el empleo de Tecnología

Instrumentos Tecnológicos

Solución CS Cofepisa B

Coherencia Estratégica
Eficacia - Normal
Atractividad - A la baja
Unidad - Resquebrajada (Al interior de ciertos grupos)

Problemas 

Salida de jefes de obra, desmotivados. Incapacidad de retener

Estilo directivo de Tejerina, encomendado por Pina sin incidir

Iniciativas

*Perspectiva de crecimiento horizontal

*Enriquecimiento de tarea (Autonomía)

Plan de Acción

*No elegir obra de mayor rentabilidad sino por mejores y nuevos retos que consoliden aprendizaje.

*Mejorar comunicación

*Días de descanso

*Brindar reconocimiento

*Facilidades de estudios - especializaciones, aplicables

*Posibilidad de crecimiento, abrir sucursales. Nombrar directivos para estas