Criterios Generales de Toma de Decisión

Criterios marginales

* Eficacia: Impacto/repercusión económico previsible que se producirían por aplicación o puesta en práctica de una alternativa
* Eficiencia: Efectos previsibles en la capacidad de operar y en calidad de decisiones directivas como consecuencia de implementación de alternativa. Deriva en eficiencia económica.
* Consistencia: Valora impacto previsible en confianza mutua presente en la organización y la calidad de los partícipes. Considerarlo como filtro previo para descartar las alternativas que podrían generar daño pernicioso por su inconsistencia.


Desarrollo de Casos

*Análisis de Diagnóstico Estratégico
*Formulación Estratégica / Planificación Estratégica
     Iniciativas
                 En un sólo elemento o pocos
                 Integral o compleja

E - Business

Solución CS Geobsa

Diagnóstico 
*Comunicación ascendente
*Interferencia, opuesto a consultar
*No trabajo en equipo
*Delegación solo en asistente
*Cuestionado - Falta de competencias ejecutivas y liderazgo
*No coordina

Alternativas
*Capacitación en competencias directivas: Hablar (Tema concreto)
*Promoción: Jefe de compras - Andalucía: Sala (Antiguo en puesto 12 años), Murcia: "alguien"
*Reuniones "Benchmarking" Análisis para aprendizaje con colegas
*Re-estructuración (Formal) Precisión de funciones
*P.E coordinando con Sala y éste con los Jefes de Obras
*Despedirlo

Solución CS Crown Cork and Seal E. Interno

II. Entorno Interno

1. Política de shock (Pág. 13)
   
   * Despidos masivo de directivos - 24% de la nómina (Que no agregaban valor a la organización - Existiendo nepotismo) Esto mejora la moral de los que quedaron.
   * Centraliza la contabilidad - Cada planta se convierte en centro con un Responsable de rentabilidad
   * Detiene la producción - Existían excedentes de stock que deben ser vendidos.
   
   Determinando Posicionamiento:
    Liderazgo en costos (Reducir, por escasos recursos),
    Diferenciación (Servicios, soluciones al cliente: Tapas, envases, otros)
   
   *Financiera: Paga deuda a corto plazo (Obtener liquidez), Compra acciones preferentes, Deja de repartir dividendos.
   
   
   
2. Estrategias funcionales

• Producto: SOSTIENE ESTRATEGIA Fabricar lo que hacen mejor, referente a hojalata - Tapones coronas - Envase A - Envase B
  En los '60 aparece material de hoja de fibra para el mercado de envases de aceite, donde Crown tenía el 50% de participación. Sin embargo abandona el negocio porque se requería inversión en dinero, tiempo y competencias - capacidades con las que no contaban.
• I+D: Son seguidores (Esperan al pionero) Que resultará si el sector no presenta muchos cambios tecnológicos. Se orientan más bien a solucionar problemas de clientes. Sustituyeron el caucho por plástico.
• Comercial y Distribución: Fuerza de ventas especializada. En contacto con I+D. "El cliente siempre tiene la razón".
  Descentralización (26 plantas en EE.UU; otras en el 3° mundo)
  En el extranjero cuentan con protección fiscal durante 10 años, como incentivo a inversión.
• Finanzas: META de Volumen de ventas 1.000 millones (De lo cual se encuentran cerca). Valor de acción a  $ 60 (Están en $2.84; lo cual aumentaría si se consiguieran más beneficios o se redujera el número de acciones) Se ha mejorado el apalancamiento financiero.

Sistema Integrado de Información y Tecnologías Aplicables

Ejemplo de Producción a Pedido

Tipos de SI

Capa de Procesos Independientes

Tecnologías de bajo costo y alto Impacto

Pasos para implementar software a la empresa

Ejemplos de Aplicaciones

*Zoho CRM: Seguimiento personalizado. $12 Básico - $80 al mes

*Shop Factory: Tienda virtual. $ 20 al mes

*Drupal

*Joomla

Niveles en el empleo de Tecnología

Instrumentos Tecnológicos

Solución CS Cofepisa B

Coherencia Estratégica
Eficacia - Normal
Atractividad - A la baja
Unidad - Resquebrajada (Al interior de ciertos grupos)

Problemas 

Salida de jefes de obra, desmotivados. Incapacidad de retener

Estilo directivo de Tejerina, encomendado por Pina sin incidir

Iniciativas

*Perspectiva de crecimiento horizontal

*Enriquecimiento de tarea (Autonomía)

Plan de Acción

*No elegir obra de mayor rentabilidad sino por mejores y nuevos retos que consoliden aprendizaje.

*Mejorar comunicación

*Días de descanso

*Brindar reconocimiento

*Facilidades de estudios - especializaciones, aplicables

*Posibilidad de crecimiento, abrir sucursales. Nombrar directivos para estas

Competencias Directivas

Nueva realidad empresarial

Modelo Anterior

*Carrera profesional vertical: Escalar en la línea de carrera (Promoción Externa) Rigidez - Objetivos disyuntivos: Uno u otro candidato; incluso antagónicos: ni uno ni otro.

*Carrera profesional local: Desarrollo sólo con miras al entorno inmediato.

*Estabilidad en el puesto.

*Especialista en el puesto: Saber de un tema específico, concentrarse y olvidar el resto.

Modelo Actual

*Carrera profesional lateral: Ampliar campo de acción.

*Carrera profesional internacional: Aprender de todo, siendo independiente.

*Empleabilidad: Desarrollo de capacidades que permitan cambiar de puesto, con una mejora de la carrera profesional.

*Empleado polivalente: Valor en muchos ámbitos.

Contrato Laboral 

                                                               Antes                                                                    Ahora
El empleado busca:    Seguridad  y Estabilidad           Desarrollo profesional (Aprender - Innovar)
La empresa busca:     Resultados históricos medibles       Competencias potenciales-Expectativa 

Labor de Recursos Humanos

                         Antes                                                                                 Ahora

1) Gestión burocrática de RR. HH                      1) Desarrollo de Capital Humano

Nóminas, Descripción de puestos,                      Incentivos, Competencias, 
Formación genérica                                                  Formación específica

2) Papel Reactivo                                                       2) Papel Proactivo

Resolver problemas, Apagar fuegos                   Aportar valor añadido, Compromiso, implicarse

3) Valoración por puestos                                      3) Valoración por competencias 

Competencias

              Competir: Distintivo respecto de otros.             Competer: Lo que le es propio.

Son comportamientos (acciones) observables habituales que conducen al éxito de una función o tarea.

Ligadas a las actividades profesionales.

Puestas en práctica, de forma integrada, aptitudes, carácter, y conocimientos adquiridos.

Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizados.

Tipos de Competencias

*Genéricas - Universales: Orden, que funcionan transversalmente.

*Específicas - Particulares:  Según el sector, empresa, o departamento.

*Técnicas: Ligadas a una acción específica.

Parámetros       Talentos del Directivo               Competencias Directivas

Eficacia                  Estratégico            De negocio: Al logro de mayor valor económico.

Atractividad         Ejecutivo              Interpersonales: Desarrollo de capacidades de empleados
                                                                     para la correcta realización de su trabajo.

Unidad             Liderazgo                    Personales: Confianza, identificación con colaboradores      

                                 Apertura a personas  -   Externas (respuesta personal a estímulo externo) 

                                 Realización            -   Internas (aspecto íntimo de persona)    

Competencias de Negocio

A) Visión de Negocio: Saber donde hay oportunidades en mercado

* Fortalezas y Debilidades a medir, debiéndose evaluar a sí mismo,  al Jefe y otros del mismo nivel (90°) agregando al subordinado se torna en evaluación de 360°).

* Fortalezas y Debilidades de la competencia.

* Tiempo para reflexionar sobre Cuestiones que afectan al medio y largo plazo de negocio.

* Esencia del negocio y factores críticos que afectan.

B) Visión de Organización: Relación entre departamentos, internamente

C) Orientación al cliente- Afán de logro: Saber servir

D) Gestión de Recursos: En la medida necesaria

E) Negociación: Acuerdos razonables

F) Red de relaciones efectivas: Con otras empresas de interés 

*A quien pedir opinión ante decisión difícil.

* Número de personas que recurren a mí informalmente a menudo para comentar asuntos profesionales.

* Asistencia regular o no a eventos (formales - informales) ligados a entorno profesional. 

* Programar más o menos explícito espacios para charlas informales con compañeros.

Competencias Interpersonales

A) Comunicación

B) Gestión de Conflictos (Diagnosticar)

* Admite o no críticas/discrepancias sobre punto de vista, entendiéndolas constructiva y no como ataques personales.

* Presente o no necesidad de cuidar relación personal, vigilando expresiones, tono de palabras.

* Hacer frente con prontitud a situaciones potencialmente conflictivas.

* Capaz de disculparse y aceptar disculpas.

C) Carisma: Entablar conversación con la gente

D) Delegación: Encargar retos

* Conocer capacidades/intereses de subordinados.

* Planificar tareas/proyectos a realizar adecuadamente.

* Perder el control/poder asusta.

* Transmito información relevante y necesaria para cada tarea delegada.

E) Coaching: Secuencia de experiencias profesionales que directivo diseña para fomentar el desarrollo de un subordinado.

F) Trabajo en equipo

G) Preaching: Consejos, enfados, ultimatums, promesas (sermones) acompañados de plan de mejora/acción concreto con el que un subalterno pueda Experimentar (aunque comenta errores en el proceso) para alcanzar el objetivo de desarrollo.

Competencias Personales
A) Externas:
a.1 Proactividad: 
 * Iniciativa
 * Optimismo
 * Ambición  (Orientada más al logro + y no tanto a lo personal -)
a.2 Gestión Personal:
 * Gestión del tiempo
 * Gestión de la información
 * Gestión del estrés


B) Internas:
b.1 Mejora personal:
 * Autocrítica
 * Autoconocimiento
 * Aprendizaje
b.2 Autogobierno
 * Toma de Decisiones
 * Autocontrol
 * Equilibrio emocional
 * Integridad


Formación Personal                  
Individuo vuelto persona (Apertura a otros, conociéndoles)
Desarrollo de Virtudes Subjetivas (pertenecen a individuo)              Objetivo Valores (teóricos) generales
           
A priori                          A posteriori
Capacidades                Resultados 
Intenciones                 Integridad: pienso, digo, hago, siento (en la práctica  Virtudes)

Solución CS Crown Cork and Seal E. Externo

La Estrategia (Posibilidad de Diversificarse) debe adaptarse al Entorno Externo y al Entorno Interno (Capacidades y Estructura)

I. Entorno Externo

1) Investigación de Mercado -  5 Fuerzas de Porter (Océanos azules - según Chan)

• Participación: Crown - 8,3%, National - 8,7%, American - 16,6%, Continental - 18,4% (Anx 3) 
• Tamaño de Mercado: 7.100 millones dólares (Pág. 2), más de las 3/4 de entregas totales de envases de metal
• Tasa de Crecimiento promedio: 4,3% anual (Pág.2) Indica que el mercado está en desarrollo y no saturado (maduro)
• Barreras de ingreso: Altas. Costo de Sistemas de Producción de 3 piezas - 1.5 millones dólares (incluyendo equipo soldadura - Pág. 3)
  2 piezas - 8.5 millones dólares (Pág. 4)
• Clientes: (Anx. 5)Conserveras - Aplicaban integración vertical (hacia atrás)  al producir envases de baja tecnología (Pág. 5)
  Reserveras
  Gaseosas
  Aerosoles
• Productos Sustitutos: Envases de aluminio, hoja de fibra (papel + metal), plástico, vidrio (Pág. 6 - 7)
• Precio del acero sube lentamente, debido a que lo frena el precio del aluminio.
• Proveedores: En Oligopolio (Pág. 4)
  Ejercen presión sobre empresas
  Compensado por tendencia en cambios de materiales
  Socios estratégicos

2) Capacidad Instalada

    8 líneas * 3.5 millones c/u = 28 millones dólares

    Cuyo costo deberá ser absorbido según un volumen de producción: A plena capacidad - Absorción total

  

    No se logra ya que el cliente tiene más de un proveedor.(Envase representa 45% del costo para cliente)

    Este proveedor de envases le sirve de almacén (ahorra espacio, peso), 

    Debe tener una localización/distribución alrededor de 150 a 300 millas

    Atender los pedidos cortos y urgentes, siendo conveniente tener líneas en Stand By (flexibles)

    Crown se alió con proveedores de hojalata para desarrollar envase de 2 piezas.

    "Efecto Sandwich" Fuerte poder de Clientes y proveedores, sobre la empresa.

3) Márgenes se han contraído en 44% (Pág. 4)

   

    Respecto al precio: Transporte 7,6%, Mano de Obra 14,4%, Materiales 64% = 86%;  

    dejando un 14% Margen Bruto

4) Tendencias: (A largo plazo o se mantienen, o disminuyen o aumentan)

• Marco legal: Impuesto al envase sin devolución; lo cual afectará las ventas de las cerveceras
   Demandando menos envases, la demanda derivada (indirecta) disminuirá para Crown
• Integración vertical del cliente es cíclica, depende del momento que se atraviesa.
• Revolución del envase: Medio de publicidad. Aluminio: precio alto, Hojalata: precio menor. Valor de reciclaje.
• Fluorocarburo (aerosol) - Afecta ozono. Estudios para sustituir el gas.

    

Medición de la Atractividad

1. Tamaño de mercado: Interesante (Crown cerca de 1.000 millones)
2. Tasa de crecimiento: Ok
3. Presión de Proveedores de materiales: "Equilibrio" por ahora.
4. Presión de Clientes: Alta. Al quemar margen en 44% en 8 años.
5. Tendencias: Integración vertical hacia atrás leve (baja tecnología), Revolución del envase (Prosaico - Hojalata), Fluorocarburos, Impuesto al envase sin devolución (reciclaje - aluminio)
6. Barreras de entrada/salida: Altas.

Solución CS Roger Clarke (2° parte)

Diagnóstico

• Competitividad - Eficacia: 

Previsiones de ventas y objetivos::
                        Descenso continuado en el volumen del mercado de valores

                        Clientes en busca de mejores servicios 

           Trabajo conjunto de Marketing, Ventas  y Desarrollo de software.

Productos y servicios::
"Proyectos Especiales" Iniciativas por mejorar el software con aplicaciones fáciles
mediante un nuevo programa de ventas.

• Atractividad:

Baja autonomía de Roger Clarke. 

Incrementa la supervisión estrecha por Carter.

Roger, se vuelve más rebelde ante esto.

                                                            Disconformidad

• Unidad

R. Clarke se reúne en nueva planificación con Dir. Ventas y  Dir. Desarrollo,
ignorando a Carter.Carter no prestaba atención a objeciones de R. Clarke. 

                                                            Llevando a una destrucción mutua.

Respecto a la PROPUESTA de VALOR 

Roger Clarke se orienta al valor para el CONSUMIDOR:: 

• Misión Externa, Mejor servicio
• Objeto Específico, Aplicaciones incluidas en software
• Estrategia del negocio, Nuevo programa de ventas

Realizado con otras áreas, en vista que el estilo de trabajo de Clarke se hace incompatible con el de Carter.

El PROFESIONAL respecto de su JEFE, debe:

Basándose en la COMUNICACIÓN

En situación grave

Informar con argumentos

Insistir                           _____A fin de CONVENCER

De lo contrario, 

Acercarse al Jefe Superior 

                   

                          De no tener respuesta_____ Renuncia.

Si no fuera grave el asunto, quedaría "Seguir la pauta" del superior.

Solución CS Roger Clarke (1° parte)

Actividad del negocio
              Universal Computers
Empresa comercial: Equipos informáticos y diseño de software
Cambios rápidos por tecnología
Grupo - División del sector financiero

Clientes 
            Contacto con directivos de empresas (organigrama)
            Desarrollar relaciones de servicio

Distribución por regiones

Áreas 
        Marketing y ventas orientarse a trabajo conjunto
      
        Cuestionada capacidad de los de Mkt
        Exceso de capacidad de ordenador - Falla en Ventas


Roger Clarke
Buen historial de ventas - IBM |   Competente
Interesado por los ascensos     |   Competitivo

Motivos extrínsecos predominan
Casado recientemente y se ha mudado a Long Island

Celoso por autonomía (M. Intrínsecos)
Algo arrogante - Cuestiona al resto.

Promoción obtenida: 
                 Presentación ante Simmons (jefe nacional de ventas) y Dawson, bien recibida
                 Curso de programa de formación en el cual hizo la Propuesta a Dawson (vicepresidente)
                  para conseguir puesto de Especialista Senior de desarrollo de mercado.

Alternativas (en el caso)                                                   

1. Solicitar reunión con Dawson
2. Contestar a Carter por escrito
3. Seguir la pauta de Carter
4. Pedir traslado
5. Buscar empleo (Renunciar)