Solución CS Johnson and Johnson (A) 2° parte

Iniciativa Estratégica/Elementos

Estrategia de Negocio, Objetivo Específico, Misión Externa,
Estructura Formal, Estructura Real, Misión Interna, 
Valores de Dirección, Estilos de Dirección, Sistema Formal.

                

Mapa Estratégico
Indicadores
 Consistencia (aprendizaje evaluativo)
  Eficiencia (aprendizaje operativo)
  Eficacia (beneficios económicos)
Iniciativas Estratégicas
Objetivos y relaciones causales

Solución CS Johnson and Johnson (A)

Diagnóstico Estratégico 

 - Descriptivo, dimensiones y propuestas                       Síntesis

 - Diagnóstico descriptivo                                              Integral

 - Dimensiones (Coherencia)

 - Propuestas de valor (Congruencia)

 

Dimensiones              Propuestas de Valor

Competitividad      OK                        Consumidores           OK

Atractividad            OK                           Productores              OK                                    

Unidad                 OK                        Directivos                 OK     

Control Estratégico

Sistema de control

Partiendo tradicionalmente de indicadores financieros y no financieros

Y basándose en castigos y recompensas según corresponda

Se inicia cuando hay delegación o sea descentralizando en principio.

Fases en Planeamiento de Delegación (Pablo Ferreiro)
Marco Formal de Delegación: Quién realiza qué en cada unidad de negocio

Definir campo decisional:
Ámbito de decisiones que tomará             Opina, expresa su                              Le compete
el delegado y criterios de actuación           comprensión

Establecer las reglas de juego:                   Interviene y manifiesta                       Le compete
Sistema de evaluación y control                 su aceptación
y de incentivos (remuneración)

Balance Organizacional 

                                 Motivos Extrínsecos        M. Intrínsecos          M. Trascendentes
Que da la empresa             Sueldo                      Desarrollo                Compromiso  

Que da el Trabajador         Trabajo                     Iniciativa                    Lealtad

Coexistencia entre Estructura de Control  -  Estrategia  - Control


Estructura de un Sistema de Control
Centros de Responsabilidad:
1) Costos          2) Ingresos        3) Beneficios       4) Inserción

Utilización de precio de transferencia para el cobro de productos y servicios internos entre unidades de negocio. Ya que interesa maximizar el beneficio de partida con lo cual se hace difícil de fijar.

Proceso de Control
Establecimiento de objetivos para determinar división de Unidades de negocio
Ejecución de objetivos
Medición de resultados obtenidos
Análisis e interpretación
Acción de control

Cómo Medir Objetivos
Indicadores de Gestión; Costo/Beneficio
No se puede medir, no se puede controlar
Debe existir congruencia entre objetivos e indicadores
Indicadores están ligados al sistema formal, por lo que serán relacionados al sistema de incentivos

Control - Costo? - Controlar variables llaves del negocio

Tipos de Indicadores
*Contabilizables: Impacto medible en Cuenta de Resultados
*No Contabilizables (pero cuantificables) medibles, pero sin relación directa con resultados (% participación de mercado,  % de ausentismos)
*Formalizables (pero no cuantificables) estar mejor o peor que.

Control Estratégico a través de los indicadores y medición, debe dar la pauta para la creación de valor en Organización, cómo:
     Continua adaptación de la empresa a su entorno.
     Alto grado de competitividad (productos/servicios con eficiencia relevante)

Finalidad del Proceso de Control: Sistema encamine a Objetivos


Eficaz si Control en corrección a priori,  enfocándose en factores claros


Hacer productivo el Sistema de Control
Control vinculado a planeación y objetivos
Sistema de control se implante para medir decisiones correctas, objetivos relevantes para el propósito.

Donde centrar Atención
Medir desempeño de áreas clave a costo mínimo
Ayudar en acciones correctivas antes que surja los problemas

Dimensiones del Control (Amat)
   Control Estratégico y Gestión operativa

Misión Interna y Control 
   Eficiencia, asegurar anticipación a cambios del entorno
   Mejor forma que garantiza la motivación e identificación con objetivos de la empresa - Auto control en acciones y decisiones.

Variables que condicional el SIC
Entorno: Adaptación para permanencia
Objetivos: Rentabilidad, Crecimiento, Social y medioambiental
Estructura organizacional
Cultura de empresa

Instrumentos de control
   Herramientas de planificación a largo plazo
   Presupuesto a corto plazo exacto para objetivos cuantificables.

Difícil alineación a objetivos

Solución CS Castañer parte 2

HISTORIA

'70 "Indigencia Total"

Cambio a colores 

Agregada en embajada: Contactos en Dinamarca (Exportar)

Incendio fábrica: Recuperan rápido por seguro

Faig: Ex fabricante de alpargatas que ayuda con nuevos colores y modelos

'74 Yves Saint Laurent encarga modelo nuevo con tacón (Hermanas Domínguez) 

Heilane (francés): Enseña hacer alpargatas con tacones.

Se accidenta Lorenzo (propietario)

Aparecen italianos y alemanes

Isabel - Creativa
Lorenzo - Tenacidad (Capacidad de resistir), Empresario (Sentido estratégico)
                Aventurero, cree en riesgo

1985 - 1986
Isabel tiene dudas: Entrar o no a USA, dado la competitividad y sustitutos.
                            Diversificar o no para desestacionalizar.


INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Hijos en cargo sin mando, que deben ser preparados para sucesión con tiempo según su capacidad
Antonio - Comercial
Luis - Producción

Profesionalización (Contratación externa),  funcionando sólo si se establece un protocolo.

Cambio en la curva de valor

Abrir tiendas en EE.UU a la par que seguir con UNISA


Desarrollar marca para reducir la vulnerabilidad e incrementar protección por medio de franquicias en España y USA.


Desarrollo de mercado de "Divos" en Italia


Base del negocio ha sido la constante innovación, según gusto del cliente.
Alianza zapatos de cuero para desestacionalizar.

Solución CS Castañer parte 1

Alpargatas (yute, lana, soga) para exportación en un 90%
Pasó de ser un producto de campo a uno suntuario de verano
Difícil adaptación de capacidad productiva a otros artículos para lograr desestacionalización invierno.

Ventaja competititva elegida: Diferenciación (Innovación constante por Isabel) 

* Producción: Banyoles y Castellón con baja rotación; Negocio estacional | Producción, septiembre a febrero. Distribución, febrero a mayo. Usuario, mayo a septiembre.
* Comercial: Distribuidores | USA 3   Italia 3   Alemania 1   Francia 1   España 1
  Mercado Estadounidense
  *Hay inversión por parte del distribuidor

  * Ahorro, ya que sólo son costos variables

  * Producción uniforme

  * Cobranza con menos morosidad 1.5% vs  12% en España y 25% del Sector

Riesgos por Políticas

    Distribución

         *Riesgo de Concentración USA (Anx 7) 1981: 700 000  1985: 246 000  disminución 454 000
         *Desconocimiento del mercado:
                            Zapatillas que disponía a 1500 ptas. se les cargaba 40%  de arancel = 2100 ptas,
                            Adicionalmente 100% del mayorista = 4200 ptas, y 100% más del minorista = 8400 ptas.
                          Llegaban finalmente al público a 9000 ptas.

    Mono Producto
         Modelo de negocio estacional,  gastos fijos altos.
         Riesgo plazos para campañas.

Liderazgo

Ejercido por cualquiera | Se puede desarrollar según esfuerzo y tiempo

Implica

Dirección en base a un sentido

Fomenta los motivos trascendentes

Reconocimiento de autoridad

Ejemplaridad

Proactivo (Planificador)

Asume toma de decisión

                Desarrollo de personas más importante que lograr resultados planteados

Solución CS Sumesa

Comisión

Miembros      Huertas/ Informática (Jefe) 
                     Cárdenas/Informática - Huertas -Controller (Rodríguez)
                     Paredes/Gestión - Rojas - Controller (Rodríguez)
                     Aguirre/Des. y Expansión (Ramírez)
Propósito                 Informe Detallado

Revisado por          Camino  | Rodríguez y Ramírez

Hechos

Aguirre quiere hablar primero con Ramírez sobre lo que ha encontrado y plantear sugerencias (Lo hablo previamente con Cárdenas)

No comparte información en grupo

Cárdenas secunda a Aguirre en retener datos

No consulta a Huertas

Paredes pasa información parcial a Rojas

No  debió hacerlo

Rojas se comunica con Rodríguez quien tenía intención de hablar sobre puntos con Ramírez.

Solución CS Conalsa

Descentralizar
Para qué       Decisiones se tomen al nivel que corresponda   | Consecuencias: Buscadas o No buscadas     
Requiere       Gente con formación directiva (Dicha organización no se presenta en la empresa)


Reunión

         Estrategia

                        Presupuestos

                                             Re - organización (delegaciones)

                                                                                              Jefes (responsables/ delegados)

Hechos

Presión por definir inmediatamente delegados

No se aplica la descentralización, porque la decisión no la termina tomando el jefe de obra sino el director general.

Perfil de Alicante

         Gran expansión de negocio

         Difícil conseguir Mano de obra y subcontratistas

   Delegado 

        Joven con experiencia, Empuje, Juicioso para decisiones difíciles

No se cuenta con alguien para el puesto,  así que podría asumirlo Macías.

Reingeniería

Rediseñar: Optimizar
Medir respuesta: N° de pasos a seguir 
                          Medios a través de los cuales se realiza (Posible costumbre arraigada)
Estructura - Quién lo hará? Cómo? Qué se necesita? 
Pick low-hanging fruit: Elegir el fruto maduro, Empezar por lo más fácil.

Reingeniería

Proceso de Rediseño
1° Identificar procedimiento crítico
2° Describirlo
3° Propuesta de simplificación del procedimiento crítico
4° Exponer beneficios de procedimiento simplificado


Para analizar el procedimiento en cada actividad, según su relevancia se utiliza una herramienta de simplificación:
Funcionales
Flujos de Datos

Diagramas:

   *ANSI: Etapas de revisión, Traslado, Espera, Demora, Tiempo, Repetición, Participación Personal/Recursos, Actividades de control o no.

   *Bloques: Participación de áreas, Retroceso en flujo del procedimiento, Flujo del procedimiento regresa sobre áreas que ya pasó, Repetición de actividades, Número de actividades para llenar un formulario

Océanos Azules y Rojos

Sector de Crown Cork:
Poco atractivo
Proveedores y Clientes con alto poder de negociación - Efecto "Sandwich" 
Baja tasa de crecimiento 

Posicionamiento Estratégico Genérico;  
Liderazgo en Costos - al ofrecer envases estándar en hojalata 
Diferenciación - por la asesoría brindada por la fuerza de ventas
_________________________________________________________________________
Kin Chan, Renee Bourgnee

Océano Rojo:  
 * El competidor líder define la línea de tácticas en la situación presente del sector. 
 - En espacio actual
 - Vencer competencia
 - Explotar demanda existente

Estrategia de Crear Océanos Azules

 * Salir de la frontera como una nueva forma de competir según unos nuevos clientes
 * Innovar por benchmarking
- Industrias alternativas no existentes actualmente
- Espacio desconocido o crearlo, no aprovechado creando Demanda y Rentabilidad
- Pierde importancia la competencia
- Búsqueda de no clientes
- Captura de nueva demanda
- Brotan de océanos rojos

Movimientos Estratégicos

 * Ni las compañías ni industrias son la mejor unidad de análisis para estudiar raíces del crecimiento rentable

 * La unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico.

Innovación en Valor           * Piedra angular para lograr salto cualitativo
 * Creación gradual de valor             * Alinear innovación, precio y costo.

Análisis de Procesos

Propósitos de Organización
    *Consecución de objetivos primordiales, eficientemente
    *Canales de comunicación
    *Evitar duplicidad de tareas
Organización como ente dinámico respecto a lo social, económico, y tecnológico.
   
Se debe establecer
   *Estructura orgánica y organigrama
   *Cargos y funciones administrativas
   *Normas
   *Procesos y subprocesos
   *Máquinas, equipos, herramientas requeridos
   *Infraestructura
   *Recursos humanos

Para dar un servicio vinculado a:

         Sistemas, Recursos, Procesos  y Capacidades,

 y estos relacionados a: 

Entorno, Misión - Visión, Estructura, Funciones y Cultura