Aplicación de Software

Coherente con requerimientos de la empresa.

Ejemplo de uso: Venta de productos tangibles (con una consultoría adicional) - Sistematic (Software)

* Ventajas: - Servicio mejorado (Menor tiempo, mayor atención de clientes), reflejado en incremento de  facturación. -Velocidad, generando más ventas. -Control por líneas de producto. -Pedidos a tiempo.

*Propósito difícil de entender - Se experimenta incomodidad por cambio aparentemente "innecesario"

El impulso a decidirse por adoptar un software, se deriva de los problemas.

Modos en los que se maneja la información del sistema:

La actualización de información puede darse:
*En línea (en tiempo real, minuto a minuto) *En batch /Lotes (se recopila al final del día, o por etapas)

Conceptos relacionados al M. Octógono | Delegación

Estilos de Dirección

* Delegante; Interviente y toma decisiones correspondientes a su cargo, dejando para otros las debidas.

* Absorbente; Capta todos los detalles necesarios, para concentrar para sí  la toma de decisión.

* Abdicante; evade decisiones, prefiere que otros tomen la iniciativa.


Estructura formal 
Competencias para el puesto

Coherencia Estratégica: Dimensiones de la organización

Competitividad : Reflejado en el 1° Fila del Octógono (Estratg neg, Sist. Formal, Estruct Formal) más el E. Externo (Necesidades Materiales)

Atractividad : Reflejado en la 2° Fila del Octógono (Objeto Esp, Est Direcc, Estruct. Real) - (Necesidades Cognoscitivas)

Unidad: Reflejado en la 3° Fila (Mis. Ext e Int., Valores de Direcc) más el E. Interno (Necesidades Afectivas)

Congruencia Estratégica: Propuesta de Valor

Para los consumidores: 1° Columna del Octógono (Estrateg Neg, Obj Esp, Mis Ext) 

                                 Satisfacer Necesidades

Para los productores: 3° Columna (Estruct Formal, Estruc Real, Mis. Int)

                                                

De la dirección: 2° Columna (Sistema Formal, Est. de Direcc, Valores Direcc)

                              Calidad de la dirección organizacional

DELEGACIÓN

Ceder decisiones dentro de un marco decisional pre-establecido.

Lo que se delega es una cuota de poder (capacidad de tomar decisiones)

Dar autonomía a una persona.

          Por qué delegar?

• No sólo por falta de tiempo.
• Verdadera razón para el desarrollo de personas.
• Proceso serio de formación en ejercicio de la profesión y en toma de decisiones (formación del criterio)                      

          RAZONES

Eficacia

• Lograr mejores resultados
• Límite natural a la supervisión directa 
• Aprovechar técnica basada en el sistema formal
• Metas u objetivos son impuestos (órdenes)
• Sistemas de control en función de los resultados (suelen ser estrictos)
• Como el motivo es extrínseco, cuando baja la eficacia se deja de delegar.

Atractividad

• Satisfacción de motivos extrínsecos- intrínsecos del subordinado.
• Pretende aceptación de objetivos: explican razones.
• Según personas (caracteres)

Unidad

• Aumentar E, A y U
• Aprender a tomar decisiones correctamente, evaluándolas por sí.
• Delegación por convicción (formación). Resultados
• Coaching genuino (formación en persona)
• Objetivos reales de aprendizaje en equipo.
• Averiguar causas de las desviaciones. (Ignorancia o mala voluntad)
• Es delegación ética: Desarrollo de humanidad.

Solución CS Austin Chapman

Línea de Tiempo

Solución CS Cullell Joyeros

Ventas: SECTOR vs EMPRESA


El sector ha caído en un 25% -1989 (página 2, antepenúltimo párrafo).

Empresa (Anexo 3 - miles de pesetas)
                                                  Margen: 3.135   Ventas netas: 14.745
Razón porcentual de Margen de Contribución: 3.135 / 14.745 = 0.21 = 21%
Costos Fijos (Gastos del período): 1.983 
               Ventas de equilibrio: C.Fijos / Rz Mg. C.: 1.983 / 0.21 = 9443 


Margen de seguridad: (Ventas Netas - Ventas de Equilibrio) / Ventas Netas *100
                                    (14.745 - 9.443) / 14.745 * 100 = 36 %
                                         
               11 puntos más con respecto al sector, con lo cual la situación no es de preocupar.                                      


MERCADO FRAGMENTADO

SECTOR - Hoy 1991


Alianzas (Monturas y engarce del brillante)
           * A mano (tradicional)      * En serie - nueva tecnología (de calidad menor)
Estrategia del sector
      No diferenciar
      Costo mínimo, para ganar margen
      Informalizado; al no declarar para ahorrar la diferencia 16% IVA vs. dscto de 10% a clientes
Variables clave:  Diseño del producto y Plazo de entrega.  
Tendencia: Oro amarillo - Italia                                           | Cambios del consumidor

ANÁLISIS INTERNO

Comercial

             No hace mucha publicidad porque no se puede remarcar la distinción del producto.

             Fuerza de Ventas (Cañadell 50%,  Agustín 32%);

             Les falta habilidad, técnica de convencimiento, compromiso.

             Mapa de visitas - Requiere previa investigación de mercado

             Desarrollar argumentos de ventas

             Falta muestrario fresco (3 años sin cambiar)

             Deben tener perseverancia - iniciativa

Organigrama

                                   Gerente General: Jorge Cullell

                                                      |

                  Diseño                 Compras          Administración
                  Esposa                   Jorge                   Hermano

La estructura formal actual deja faltantes como: Comercialización

Objeto
             Montar joyas (hacer alianzas)

Ventaja competitiva 
        Calidad (antes)    Joyería clásica    Experiencia (conoce de brillantes)

Competencia distintiva
                                 Joyero: Capaz - habilidad, para comprar.
            Puede que esté especulando con Existencias en oro. 


Estrategia 
           Buena relación de representante con detallistas para lograr ventas
           Debería ampliar las zonas de visitas
           Tensión en Negocio:
                  Bajo costo sin descuidar la calidad
                  Diseño, elaborar muestrario a tiempo

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN

•  Eficacia, No obtiene resultados económicos idóneos
• Atractividad, Baja
• Unidad, Deficiente

PROPUESTA DE VALOR

• Al consumidor:  Satisfacción con joya de calidad, siempre que se dirija al segmento adecuado con la fuerza de ventas preparada.
• Al productor: Moral de organización baja.

CÁLCULOS EN BASE A EE.FF

Posible integración hacia adelante, a fin de distinguir sus productos.
Requiriendo un gerente que disponga de todo su tiempo a la planificación y operatividad del negocio.

Solución CS Geoffrey Stoughton

DECISIÓN: Aceptar o no el puesto de Vicepresidente de Tiendas, dentro de la División de Ventas al por menor de Premium Products Co.

Tomando en cuenta que:
    Existencia de un VicePdte Adjunto de tiendas
    Bill Rodner "ausente", informalmente toda la responsabilidad caería sobre Stoughton

   Oportunidad (de desarrollo)
   Capacidad - VicePdte Tiendas (cómo enfocar)
   Riesgos - Rendimiento futuro requerido para la división que se encuentra con cierto estancamiento.

Establecer concordancia entre Puesto y la persona a ocuparlo:

Solución CS Telecomunicaciones - Octógono resuelto. Dimensiones Empresa

DIMENSIONES DE LA EMPRESA

1. Competitividad  (Eficacia = E): Valores económicos (operación)      
2. Atractividad (A): Valores sicológicos/ sociales; Satisfacción y desarrollo en el trabajo (gusto - aprendizaje) Autonomía en el trabajo (Grados de libertad)
3. Unidad: Valores morales

      Proposiciones

  I.-    E/A = k (constante)     Ideología socialista que A mayor Atractividad mayor Eficacia 

                                                                  o que a menor Atractividad menor Eficacia

 II.-   E*A= k                             Ideología liberal  que A mayor Atractividad menor Eficacia 

                                                                  o que a menor Atractividad mayor Eficacia

Aplicadas al caso

EFICACIA; Carlos Pastor: Buenos resultados, ¿Podrían ser mejores?

ATRACTIVIDAD; Satisfacción positiva en Área Comercial e I+D por contar con autonomía.

                              Satisfacción menor en Producción por exigir un control.

UNIDAD; Disconformidad con la dirección.

I.- E/A ; Idea de Pedro Suarez y A. Ames

II.- E*A ; Idea de Carlos Pastor.

Solución CS Hispasa y Vitón

Síntomas: 

• Clima laboral tenso: Porque demoran en el pago de la planilla en Hispasa, con lo cual la fuerza de ventas está desmotivada, además al tener un muestrario antiguo se les hace difícil la colocación de ventas y aunque lograran esto enfrentan problemas de rotura de stock o que  no perciban su comisión.
• Falta de Liquidez: El activo circulante líquido en Vitón es de 13 mill (Caja y Bancos - Anexo2) mientras que el pasivo circulante de corto plazo es de 329 mill (Dscto + Proveedores + Otros a corto - Anexo 2) resultando  PC.C.P mayor a  AC.L
• Lo espontáneo desborda la organización.

ESTADO DE RESULTADOS

Análisis de la Cuenta de Resultados

1977

Ventas (H y V  930 millones de ptas.)

90% Vitón  10% Hispasa; orientada a la fabricación

Margen

49% Rentabilidad de medicamentos. Por mayor precio al obtener patentes. Para lo cual es necesario innovar.

40% Rentabilidad en venta de Hispasa, se deriva del mercado.

1980

Ajuste por distorsión de inflación:

Ventas H y V / Promedio de Ind. Precio al consumo (Anexo 3 continuación, pie de página 1) = 

930/ (1.22*1.16*1.15) = 571

Ventas (H y V  930 millones de ptas.)

75% Vitón  25% Hispasa; se está convirtiendo en comercial

Margen

40% Rentabilidad de medicamentos. 

                          Diferencia en márgenes: ('80 - '77)

                                    Vitón: 9 puntos porcentuales menos

                                    Comercial H: 5 puntos porcentuales menos

                          Ventas/Puntos = 930/9 = 103 pérdida

35% Rentabilidad en venta de Hispasa.

COMO SE ESTÁ FINANCIANDO?

Descuento Letras (Anx. 5)
   175.5 millones a 90 días, con un interés (p. 6) de 5.5%, aprox 22% trimestral
                                           175.5
                (5.5% * 175.5)     (9.7)
                                           165.8
   Anx 5 Retención del Bco  (58.5)
                                           107.3

Tasa del banco (Interés/Monto) 9.7/107.3 = 9%, aproximadamente 40% realmente por trimestre.

Otro tipo de financiamiento

        *Dejar de pagar planillas y a proveedores.

        *Pasar de corto a largo plazo: IME (Vitón: Inmovilizado; Hispasa: Instalaciones; AZV: Acciones)
Se necesita de caja para llevar a cabo las operaciones.

** Urizar es el indicado para regresar al puesto de directivo; según las características de: 
    Estratega
    Ejecutivo, saber y detectar capacidad del subordinado para colocarlo en lo idóneo.
    Líder, genere confianza.


Mientras que Lavín por su capacidad en innovación, debe ser trasladado al laboratorio.

Ejemplo de Organigrama y Diagrama de Procesos

ORGANIGRAMA

DIAGRAMA DE PROCESO

Procesos de Negocio

Comprenden la serie de Transacciones llevadas a cabo en una empresa (INPUT), pasando luego por un PROCESAMIENTO que generará un reporte de Información (OUTPUT).
Estos Procesos de negocios (Transacciones) conforman las Áreas Funcionales o Departamentales de la organización.

Se plantea un esquema básico para la organización:

Los procesos de negocios consisten en Qué hacer para lograr la misión del área funcional.

No todos los procesos de negocio son automatizables.
El mantener una bases de datos de proveedores y  Negociar se encuentra fuera del sistema, debiéndose tomar los datos relevantes
                  

SECUENCIA de la Puesta en Marcha de una organización::

Solución CS TeleComunicaciones (parte 1)

Pasos para el Estudio de un Caso

1) Análisis y Diagnóstico de la realidad:
* Descripción (una)                * Síntesis (dos)

2) Iniciativas (dos tipos)
3) Evaluación (tres criterios)
4) Planificación, es decir poner en práctica las iniciativas decididas.


TELECOMUNICACIONES

Hechos:
   Quejas del personal de producción.
    Las ayudas excepcionales de I+D podrían ser en realidad "emergencias causadas" y no fortuitas.
    El Director General busca eficacia.
    Posible control en base a una medición por Resultados y Procedimientos.

PD 1–Tributos

Determinar el impuesto general a las ventas de las siguientes operaciones y realizar los asientos contables de ser el caso.

1. Una empresa dedicada a la comercialización de carteras presenta las siguientes operaciones por el período 2009:

a) Adquiere carteras por S/ 8 000 valor venta. La compra se hace 50% al contado y 50% al crédito.

b) La empresa alquila el segundo piso de un edificio por un valor de S/ 1000 mensual a la empresa Casas S.A.

c) Realiza ventas al crédito por S/ 7 500 valor venta. El costo de ventas representa el 70% del apartado a)

d) Pago recibos de luz y agua por S/ 200 y S/ 300 respectivamente.

e) Realiza ventas al contado por S/ 5 800 precio de venta. El costo representa el 30% del apartado a)

f) Pago a cuenta de una deuda pendiente a proveedores de diciembre del 2009 por S/ 3 200 según factura.

2. Pablo Cateriano, ha decidido deshacerse de sus muebles y equipos electrodomésticos viejos. El valor de la venta de sus bienes es de S/ 2 800.

3. Fortuna S.A se dedica a juegos de azar, adquiere muebles para su nuevo establecimiento por un valor de venta de S/ 14 500. Preparar el asiento contable para Fortuna S.A.

4. La presente operación es la de una venta de bienes comprendida en el SPOT, en donde la empresa ABC (proveedor), por la venta emite factura por un valor venta de S/ 10 000a la empresa XYZ (cliente): S/ 10 000, la operación es cancelada por el cliente en el mismo día de la operación. El pago de la detracción (efectuada por el cliente), así como el saldo de la operación, es realizado mediante el giro de cheques. El porcentaje de la detracción: 10%.

Datos adicionales:
Empresa ABC                                              Empresa XYZ
IGV de las ventas del mes S/ 19 000              IGV de las ventas del mes S/ 2 600
IGV de las compras del mes S/ 14 200           IGV de las compras del mes S/ 1 900
IR a cuenta del mes S/ 1 800

PD 1

Conceptos introductorios

* Organización humana: Diferencial a los agrupamientos animales, ya que la persona es un ser complejo.

* Directivo: Persona que logro resultados a través/contando con otras personas. Importando  para esto lo que ocurra con estas personas y con el directivo.

SISTEMA INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Condición estratégica -- Porque implica importancia en cuanto resulte una duración relevante, aunque sea una decisión instantánea.

Finalidades de una Organización - Concepción parcial: Empresa como generadora de riqueza.

Operatividad de un modelo integral - No desarrollada


OCTÓGONO

Aplicación de Tecnología

Se debe tomar en cuenta la estrategia, grupo objetivo y otros aspectos de los cuales se compone la organización para poder aplicar correctamente la tecnología en la medida necesaria.

Ejemplos de negocios

Pollería:

• Se requiere de rapidez - Ya que existe alta rotación en la concurrencia de la clientela que debe manifestarse en una eficiente elaboración de boleta o factura.
• Es un negocio tradicional, que goza de un ambiente caracterizado por el ruido; al contrario de una restaurant pizzería donde el ambiente es más tranquilo. 
• Este clima puede verse en peligro al implantarse tecnología que no esté acorde y que limite la   actividad de la manera esperada y preferida.
• Estrategia: Conservar el clima esperado a la vez que optimizar la atención en busca de unos ingresos mayores.
• Grupo objetivo: Familias con niños (que no coexistirían bien con la excesiva tecnología)
•  Atención de pedidos: * Operador - Tomador de pedidos con handsfree; * Conexión a cocina mediante digitación vinculado a una pantalla.
• Delivery: Apoyo de GPS para la entrega de pedidos.

Farmacia

BD Base de Datos; Para ver que se vende y cantidad relevante. A la vez que manejar el stock según vencimiento para decidir órdenes de compra.
Apoyo del SAP; Manejo excepcional de logística.

Esquema Introductorio sobre Estrategia

Sistemas de Gestion de Informacion - Ideas previas

SISTEMAS DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN
En la organización se llevan a cabo unas transacciones internas (ej: pago de trabajadores) y externas (ej. Ventas), estas últimas conectan la empresa con su entorno con el que interactúa y del que recibe influencia.

Las transacciones y operaciones realizadas son capturadas como data desde los niveles más bajos en la jerarquía organizacional, y mediante un procesamiento dan lugar a la generación de información.

La información puede ser no estructurada o estructurada:

• No estructurada: No representan transacciones, ya que no son repetitivas; resultando difíciles de sistematizar. Ejemplo: Cambios en el entorno - Cotizacíón del dólar, Acciones de la competencia, entre otros.
• Estructurada: Son todas las transacciones y operaciones rutinarias; están dadas por el sistema de información.

Ideal de aproximar el sistema de información (S.I) a la realidad organizacional.

Lo que se encuentra fuera del S.I puede ser: la información no estructurada (Estudios de mercado y cambios no previsibles) y las proyecciones y otros análisis elaborados con el paquete ofimático (Excel, Power Point) el cual no constituye captura de datos o transacciones.

SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los cuales incluyen las transacciones de conocimiento, esto último derivado de la discusión de información generada por el S.I.

* AUTOMATIZACIÓN

Mediante un software:

• 
  
  In Company: desarrollado por la misma organización, en base a unas características especiales.
• 
  
  Aplicación de Paquete: adquirido, ya que se adapta a los requerimientos.