Solución CS Negocios Eléctricos

Diagnóstico
Entorno Externo
Mercado: Tendencia a la importación
Ventaja competitiva: Precio bajo vs productos asiáticos
Modelos: ciclo corto de vida al ser mercado maduro; por falta para reemplazo de piezas y mejoras funciones en nuevos productos de bajo precio.
Clientes no respetan (paro en producción) Stocks obsoletos, debido a falta de planeación.


Proveedores     ---    Fábrica (N.E)   ---   Grandes Cadenas 
     Productos Importación                                       Mayoristas, Tiendas detallistas
                     Producto Terminado
                     Materia prima
     Nacional
                    Materia prima

Clientes presionan a bajar precios ya que hay productos sustitutos importados.

Grandes cadenas son el 43% de Ventas:
Proponen un precio inferior al ofertado por N.E pero superior al de asiáticos por respaldo.
Rentabilidad en bajada por costos incurridos: Stock obsoleto (Cambio en proceso productivo e importación) y Costos ocultos por cambio de modelos

Posibilidad de Maquila según se obtenga costos reales más plus vs. productos asiáticos.

Punto Muerto = (Gtos Comerciales + Otros + 30% Cto Vtas) / Rz Margen ((Vtas - Cto Vtas*0.7)/Vtas)
                                   5771.2/0.61 = 9461 dólares
Margen de Seguridad = (Ventas - Punto muerto)/ Ventas * 100 = (10456-9461)/10456 * 100 = 9.5%

Necesidad de conservar Grandes Cadenas 
Paso lento de la producción a la importación con Grandes Cadenas
Productos 60% existencias obsoletos que se tendrían que reconvertir o provisionar.

Cuentas por cobrar:
       Ventas/año = 10456/360 = $29,04/día   --- Cuentas por cobrar/29.04 =  197 días (medio año)

Estrategia a Seguir
Dudosa calidad de productos importados
Difícil conseguir por N.E lugares más baratos donde producir

Maquinaria posible de venta, cuya depreciación sería Costo Hundido si se cierra fábrica

Aumentar Ventas para mayor rentabilidad, y disminuir costos de producción, ventas y administración para ser más eficientes.

BALANCED SCOREDCARD

Dirección y Liderazgo

Ética - Liderazgo - Unidad

Fundamentos de Ética, Ciencia para incrementar la humanidad en el hombre;  es un proceso de búsqueda de la felicidad a medida que se vive. Distinto del actuar bien moralmente.

Claves del Liderazgo:

* Motivos trascendentes            
* Motivación racional por motivos trascendental
* Dimensiones de organización (Unidad)
* Dimensión del directivo (Cualidad de Liderazgo: Formación de colaboradores)
* Autoridad, ejemplaridad especialmente en uso del poder.

Esquema del Camino a Unidad 
  * Simpatía en el Liderazgo (Servicio al otro)
  * Empatía conocer al otro y de sus necesidades
  * Concordia

Otro esquema
  - Extasis, apertura a los demás (otros)
  - Unión, otros yo mismo (semejante)
  - Inhesión, querer lo mismo (identificación)

Balanced ScoreCard

Sostenibilidad en el Tiempo:
* Resultados económicos son la consecuencia final de la dirección empresarial.
* Su logro en el tiempo depende de la consideración de variables no económicas.

Indicadores del BSC no tienen base intuitiva, sino una selección de indicadores basada en un modelo de negocio bajo relación Causa - Efecto.

Estrategia (Conocimiento interno y externo - Entorno) ----- Resultados Futuros 


Diseño e implementación estratégica
Problema de visión,  sólo 5% de empleados la entienden.
Problema de dirección
Problema de recursos
Problema de actitud

Balanced ScoreCard
Herramienta de control para evaluar la estrategia de empresa a través de resultados logrados.
Dirige la gestión empresarial a través de la evaluación de las acciones y decisiones empresariales,
desde distintos frentes de la misma.


                          Procesos operativos
Recursos                                                        Servicios al cliente              Resultados
                         Procesos estratégicos 
                          o de innovación
     Largo plazo                                                Satisfacción o no                ROI, ROE, ROA (indicadores)


Planteamiento de fondo: Alineando la organización alrededor de estrategia.
Procesos de BSC mueven recursos y energías hacia estrategia.
Estrategia: Personal, Recursos financieros, Tecnología, Equipo directivo.

Sesgo en valoración de estrategia;
Estrategia                                      Resultados
                    Centrar atención 
                        segmento
                 Buscar competencia

Iniciativas estratégicas, lo que se debe cambiar

Describe y operativiza visión

Permite generar valor agregado
    Mayor aceptación de clientes
    Mejores procesos
    Actitud al aprendizaje

Perspectivas: 
Financiera, mide consecuencias económicas de decisiones de organización. Todos los objetivos de otras perspectivas deben vincularse.
Cliente, generan valor al cliente y segmentos de mercado donde empresa compite; satisfaciendo cliente.
Proceso Interno, claves para la realización estratégica. Traduce proposición de valor en operaciones internas.
Aprendizaje y Crecimiento,  Recursos claves para mejorar, acciones para desarrollo del personal y tecnología soporte del valor agregado a generar.

Fuentes para indicadores:
Rentabilidad del Cliente: Cuota de mercado, Adquisición cliente, Satisfacción del cliente, Retención del cliente.

Pasos                                                                      
Identificación de Necesidades    Mercado    
Proceso de innovación :  Producto     Fabricación                                           
Servicio de Post Venta:  Entrega        Satisfacción

Perspectivas:: Objetivos     Indicadores    Metas  Acciones

Miembros entiendan como impactan sus acciones en objetivos de empresa
Cadena de acciones hasta llegar a resultados económicos

Poder de Indicadores
    Influyen en atención y conducta
    Asociada a evaluación
    Hacen lo que se controla

Criterios adecuados de selección y control

Implementación del BSC

• Equipo de trabajo
• Explicitar la estrategia
• Introducción idea BSC
• Elaboración de mapa estratégico
• Definición indicadores
• Revisión
• Soporte de información

                                          
                                                                  

Solución CS Alsesa

Abastecimiento Tiene que ver con sistema formal: Sistema de producción y distribución.
Mala gestión del abastecimiento (No es problema de calidad de materia prima, ya que están rebajándola)
Hay un problema respecto de las necesidades de producción, contando con esa materia prima.
Previamente podrá haber problema con proveedores o ventas fuertes no previstas (El equilibrio se está manipulando)

Consumidores: Misión Externa
Las acciones implican un tema legal; hasta ahora los clientes desconocen la composición y son renuentes a quejarse y hacer valer sus derechos.
No se cubren las necesidades según una satisfacción real; la calidad nutritiva es baja.

Nacher (Director General) se avoca a publicidad, estando preocupado por aumentar Ventas Lo cual no es el verdadero problema.
Petit (Fabricación) cree solucionar la dificultad de abastecimiento disminuyendo consumo de materia prima por envase, y así abaratando los costos. Que implica dudas sobre sus valores directivos.


El personal está tendiendo a un aprendizaje negativo ya que no hay confianza en dirección. Fallo en la estructura real y Misión Interna.

Criterios
Eficacia OK
Atractividad, aprendizaje operativo (capacidades) (Positivo)
Unidad, aprendizaje evaluativo (Negativo) No hay un esfuerzo por el bien

Solución CS Promturist

Unidades de Negocio:: Cadena de hoteles (2 estrellas)
Beneficio en función de servicios "extras"
Segmentación: Familias con hijos
Visión: Calidad en servicio brindado y diferenciación uniforme
Estrategia: Atraer con precio bajo y ofrecer servicio de calidad uniforme a través de cadena

Sistema de Control Estratégico
Herramienta: Presupuesto
Estructura: Centro de responsabilidad de beneficios
Indicador: (Beneficios extras - Gastos extras) = Beneficio    -- Controlado por Director del Hotel
               Otros : Estancias ocupadas (pesetas), encuestas

Costos por Pensión: Estancia + Desayuno, Almuerzo y Cena  =  Punto Muerto

Sistema de incentivos en función a Beneficios Extras.

Cómo presupuestan
* Definen los estándares (Sólo Loris - Dir. Cadena Hotelera) según Históricos reales y experiencia, donde debería intervenir los directores de hoteles, a fin que haya motivación y compromiso.
       Periódicamente revisados y ajustados.  Ni muy altos, ni muy bajos.

Organización 
Gerente General de la Corporación, Millán
 mide por Cuenta de Resultados
 (Ingresos Pensión Completa - Costos de Pensión Completa + Ingresos extras - Gastos Extras)
Estos últimos eran gestión de Loris,
quien controla a Directores de hoteles
 mediante (Ingresos Extras - Gastos Extras)

Variables clave: 
Personal (Director de Cadena, capacitación)
Ambiente, instalaciones
Calidad (Publicidad, reparación)
Servicios extras

 No se está cumpliendo con la misión:
    Director Hotel::                             Presupuesto               Real
                         Ingresos Extras           18914400          16228890    (2685510)
                         Gastos   Extras           28755000          29916180    (1161180)
                                                                                             Total =  3846690
    Asignado::     Gasto Repartidos        24435360          20509460    (3925900)
                                               Quedando aparentemente "compensado"
* Gasto discrecional, sin impacto en negocio a corto plazo.

Preocupación de Loris: "Que comprendan la filosofía del negocio"
                      Habiendo mala gestión

Control Estratégico:
* Financiero: Presupuestos
* No financiero: Índice de corto y largo plazo (Respecto a cambios en la estrategia)

Beneficio: Indicador, consecuencia y resultado
Con variables claves de:  Personal, calidad de servicio, satisfacción del cliente, servicios extras e instalaciones.

Solución CS Socia a Tiempo Parcial

Entorno Externo
Mayor papel de departamentos jurídicos internos de las empresas
Más competidores
Disminución de ventas, y menores ingresos de socios


Promoción o no a socio de 3 asociados candidatos.
Según criterios: Eficacia, Eficiencia, Consistencia
Stewart (Descartado de promoción)
Brower (Aprobado)


Julie Ross promover (a Tiempo parcial o completo) o no promover.
Según el criterio filtro que evite el aprendizaje negativo y asegure la unidad; dentro de las mejores alternativas factibles. En este caso particular refiriéndose a la Calidad Personal y Relación con Cliente (Confianza)

Solución CS Johnson and Johnson (B) 2° parte - Gobierno del Cambio

Preocupaciones de Pete Ventrella

1.- Cuestiones específicas 
                Propietario de inventario de almacenes, relacionado con diferencia de opinión con Ethicon (p. 12)
                Condiciones de crédito y pago / diversidad procedimientos, prácticas y compromisos
                Presentación de programas de crédito y pago a clientes, empresas y HSG


2.- Grandes cuestiones 
 A) Sociedad a constituir ... necesidad de personal experto
 B) Hacer de HSG una empresa atractiva: Contribución
        1. Cómo distinguirla con relación al impacto por el desarrollo de productos y esfuerzos comerciales de la Empresa
       Servicio al cliente
        2. Cobrar en base al costo o incluyendo margen de beneficios/ rentabilidad
      Margen de beneficio, ya que hay un valor agregado - Centro de beneficios (Motivación de Empresa)


3.- Diferencia de opinión con Ethicon
            Propuesta vs Desarrollo de capacidad de atención integral con identidad J&J
   $ 3 millones   - Sistema Distribución (Ethicon)  vs  Satisfacción del cliente en 3 ds con inventario idóneo